Η εμπειρική και ακαδημαϊκή βιβλιογραφία δείχνει ότι η καλή διαχείριση των δημόσιων οργανισμών, όπως τα πανεπιστήμια, απαιτεί να λογοδοτούν στους φορολογούμενους και την κοινωνία με τον ίδιο τρόπο που ένα πλαίσιο εταιρικής διακυβέρνησης παρέχει λογοδοσία στους μετόχους εταιρειών/εταιρειών.
Τα δανικά πανεπιστήμια είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα, σύμφωνα με τους Times Higher Education, όπου η λειτουργία πανεπιστημίων όπως οι εταιρείες τους έχει βοηθήσει να συνδεθούν με την κοινωνία και τη βιομηχανία.
Στη Δανία, ένας νόμος του 2023 εισήγαγε διοικητικά συμβούλια αποτελούμενα ως επί το πλείστον από μη ακαδημαϊκά μέλη, για να βοηθήσουν στην ανάπτυξη ερευνητικών στρατηγικών, στη διαχείριση των οικονομικών και στο διορισμό και επίβλεψη πρυτάνεων.
Μετά από δύο δεκαετίες, το Δανικό Συμβούλιο για την Πολιτική Έρευνας και Καινοτομίας, ένα ανεξάρτητο όργανο εμπειρογνωμόνων, συγκέντρωσε απαντήσεις από 3.000 ερευνητές και 100 επικεφαλής τμημάτων για να επανεξετάσει τις επιπτώσεις της πανεπιστημιακής πράξης του 2003, προκειμένου να αντιμετωπιστούν κενά και ελλείψεις, όπως η κούφιση ηγεσία που έκανε το προσωπικό να αισθάνεται μακριά από τις αποφάσεις.
Η περίπτωση της Δανίας της λειτουργίας πανεπιστημίων όπως εταιρείες είναι κοινή μεταξύ των κρατών, παρόλο που τα μοντέλα διακυβέρνησης ποικίλλουν. Ωστόσο, μέχρι πρόσφατα, η διοίκηση των ελληνικών πανεπιστημίων δεν περιλάμβανε το ρόλο ενός γενικού διοικητικού συμβουλίου ως μέρος της διακυβέρνησής τους, τόσο ως θεσμικό αντίβαρο στις εκτελεστικές εξουσίες των πρυτάνεων όσο και ως πυλώνας στρατηγικής.
Προς αυτή την κατεύθυνση, ο Έλληνας Υπουργός Παιδείας άνοιξε σωστά τον δρόμο με νομοθεσία που εισήγαγε διοικητικό συμβούλιο. Σύμφωνα με το νόμο, το ακαδημαϊκό προσωπικό εκλέγει έξι εσωτερικά μέλη του συμβουλίου. Αυτά τα μέλη επιλέγουν με τη σειρά τους πέντε εξωτερικά μέλη, μετά από διεθνή πρόσκληση για αιτούντες.
Το 11μελές διοικητικό συμβούλιο εκλέγει τον πρύτανη μεταξύ των έξι εσωτερικών μελών του συμβουλίου. ο πρύτανης διορίζεται ως πρόεδρος του συμβουλίου, το οποίο υποτίθεται ότι λειτουργεί ως θεσμικό αντίβαρο στις εκτελεστικές εξουσίες του πρύτανη.
Με αυτόν τον τρόπο, το προτεινόμενο μοντέλο διαχείρισης χάνει εν μέρει τον «εταιρικό» στόχο του, ο οποίος θεωρητικά είναι η δημιουργία θεσμικού αντίβαρου στις εκτελεστικές εξουσίες του πρύτανη και της επιλεγμένης ομάδας αντιπρυτάνεων.
Είναι προβληματικό ότι το ίδιο πρόσωπο θα προεδρεύει δύο διοικητικών οργάνων, εκ των οποίων το ένα, το διοικητικό συμβούλιο, έχει εποπτικές και ελεγκτικές αρμοδιότητες, ενώ το δεύτερο, η πρυτανική ομάδα, έχει εκτελεστικές αρμοδιότητες. Ωστόσο, είναι ένα πρόβλημα που μπορεί να ξεπεραστεί με την καλή πίστη όλων των μελών του διοικητικού συμβουλίου και μπορεί να αναπτυχθεί ένα καλύτερο μοντέλο διακυβέρνησης προχωρώντας όπως στη Δανία, ειδικά με τη συμβολή ακαδημαϊκών, εταιρικών και εμπειρογνωμόνων δημόσιας διακυβέρνησης.
Ωστόσο, η επιδίωξη της αριστείας σε αυτό το επίπεδο φαίνεται να έχει χαθεί σε ορισμένα ελληνικά πανεπιστήμια, όπου η εφαρμογή της έχει υπονομευτεί παρά την τεκμηριωμένη υποστήριξή της στην ακαδημαϊκή βιβλιογραφία.
Μια περίπτωση μη βέλτιστης εφαρμογής της ανάπτυξης αυτής της διαδικασίας είναι το Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας (Π.Θ.). Τον Φεβρουάριο, το UTH έκανε μια δεύτερη διεθνή έκκληση για τον διορισμό πέντε εξωτερικών μελών στο διοικητικό συμβούλιο μαζί με μια πρόσκληση για την εκλογή έξι εσωτερικών μελών.
Αυτή ήταν η δεύτερη προσπάθεια, επειδή ο πρώτος γύρος δεν είχε καταλήξει, καθώς οι δύο «ανταγωνιζόμενες» ομάδες των τριών που σχηματίστηκαν από τα έξι εσωτερικά μέλη δεν κατάφεραν να καταλήξουν σε συναίνεση κατά τη διαδικασία επιλογής των εξωτερικών μελών. Είναι επίσης πιθανό ότι θεώρησαν ότι η ποιότητα των εξωτερικών υποψηφίων δεν ικανοποιούσε τα εσωτερικά μέλη ή ότι υπήρχε αβεβαιότητα ως προς το ποιον θα μπορούσαν να ευνοούσαν ως πρύτανη και ως πρόεδρο του διοικητικού συμβουλίου.
Θα πίστευε κανείς ότι τέτοιες εικασίες θα είχαν σταματήσει από τα πανεπιστήμια που παρείχαν τα πρακτικά της συνεδρίασης, ειδικά για ένα δημόσιο πανεπιστήμιο με λογοδοσία στην κοινότητα. Εάν η πρόθεση της νομοθεσίας ήταν να καταστήσει τα δημόσια πανεπιστήμια υπόλογα στους φορολογούμενους, τότε αυτό θα έπρεπε να ήταν αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας.
Κατά τη δεύτερη προσπάθεια επίλυσης αυτού του αδιεξόδου στο UTH, αναφέρθηκε λευκός καπνός, μετά την πρώτη συνάντηση των έξι εσωτερικών μελών, σχετικά με την επιλογή των πέντε εξωτερικών μελών για την πλήρωση των αντίστοιχων θέσεων του διοικητικού συμβουλίου. Όμως, σύμφωνα με τα διεθνή πρότυπα, αυτή η επιλογή απέτυχε να καλύψει την επιδιωκόμενη απαίτηση ορισμένων μη ακαδημαϊκών μελών, καθώς στράφηκε υπέρ μιας σαφούς πλειοψηφίας των μελών του ακαδημαϊκού διοικητικού συμβουλίου.
Τέλος, για να επιστρέψουμε στο παράδειγμα των πανεπιστημίων της Δανίας, γνωρίζουμε ότι η εφαρμογή του απέφερε μερίσματα, καθώς κατατάσσονται σε υψηλά επίπεδα και έχουν προσανατολισμό προς τα έξω που επηρεάζει θετικά την κοινωνία και τη βιομηχανία.
Μία από τις βελτιώσεις που βρίσκονται σε εξέλιξη στη Δανία που απορρέουν από τις συστάσεις της έκθεσης είναι η συμπερίληψη ενός προγράμματος κατάρτισης για εξωτερικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι έχουν γνώσεις σχετικά με τις συνθήκες και τις προτεραιότητες του πανεπιστημίου.
Ομοίως στην Ελλάδα, παρά τις καλές προθέσεις για την εισαγωγή του νόμου, μια σοβαρή και ουσιαστική αξιολόγηση της εφαρμογής του θα ήταν χρήσιμη στην πορεία.
Ο Δρ. Steve Bakalis είναι ειδικός στη διεθνή επιχειρηματική εκπαίδευση και διαχείριση, έχει πραγματοποιήσει συμπληρωματικά ραντεβού με το Εθνικό Πανεπιστήμιο της Αυστραλίας, το Πανεπιστήμιο της Αδελαΐδας και ραντεβού σε πανεπιστήμια της Ασίας-Ειρηνικού και των περιοχών του Κόλπου.